会计师事务所在转制过程中涉及合伙人变更的，应当在申请转制的同时，按照《会计师事务所审批和监督暂行办法》的有关规定，向省级财政部门办理变更备案手续，并向财政部备案。转制为特殊普通合伙组织形式的会计师事务所，应当持财政部门的转制批复文件办理有关工商登记手续。原组织形式为有限责任公司制的大中型会计师事务所，按设立登记办理；原组织形式为普通合伙制的大中型会计师事务所，按变更登记办理。省级财政部门应当按照《暂行规定》的要求，支持会计师事务所及时办理转制工作。
四、以理顺合伙人利益分配机制为核心，促进转制后会计师事务所实现全面一体化管理
特殊的普通合伙制在组织形式层面解决了会计师事务所做大做强的制度瓶颈，但转制后要真正做大做强、提升核心竞争力，还需付出艰辛努力。最为关键的是要深入贯彻落实国办56号文件精神，以转制为契机，完善治理结构，打造强有力的后台支持系统，实现人事、财务、业务、技术标准和信息管理等方面的实质统一，彻底消除形式上统一而实质上各自为政的痼疾和顽症。
（一）我国部分较大规模会计师事务所一体化管理存在的主要问题当前我国部分会计师事务所存在的总所与分所“形似神散”，甚至总所各业务分部之间也存在“同床异梦”的现象，根本症结在于合伙人价值理念和利益诉求不一致，但形成原因又有所差异。从我们掌握的情况看，主要有两类情形：一是有的会计师事务所为了变相获得证券执业资格，“委身”加入证券事务所成为其分所，但在“借壳”目的实现后并未真正改造、提升自己的境界和素养，而是积习难改、乐于单干，对总所的管理要求阳奉阴违甚至置之不理。对此行为，有的总所毫不手软，旗帜鲜明地责令整改，但也有相当部分总所软弱无力、束手无策，或者默许纵容、听之任之，往往以收取“管理费”求得妥协。
在此情形下，总分所关系十分脆弱，统一的质量控制和内部管理沦为心照不宣的自欺欺人。
二是有的会计师事务所本着做大做强的良好愿望实施重组合并，但由于文化融合基础不牢、跟进不力，导致合并后的业务整合、人员整合、制度整合举步维艰。在此情形下，有的会计师事务所选择了“勉强凑合着过日子”的做法，表现在业务部的组成上，一些业务部由原A所原班人马控制，另一些业务部由原B所嫡系部队控制，大家各干各的，“分灶吃饭”、互不干涉，井水不犯河水，维系表面统一；表现在内部管理上，常由原A、B两所合伙人“轮流坐庄”担任主任会计师，看似相安无事，实则暗自较劲，貌合神离，个别事务所甚至出现由不同合伙人派出代表参加央企审计招标的咄咄怪事，造成极为恶劣的影响。
