（9）建立投资决策评价和跟踪制度，以保障投资决策的科学性和准确性，这是降低成本的根本所在。
3.内部转移价格
在成本管理中，内部转移价格就是费用定额、计划价格或标准价格。这是成本目标确定的前提条件。我国邯钢经验中的“模拟市场核算”，曾被解释为按市场价格核算原材料成本，目的是让责任者感受到市场压力。其理论瑕疵明显，现实中也不可行。有文献表明，邯钢当时实行的就是标准价格，只不过每年中期有一次调整。值得注意的是，这种调整并非让责任者感受市场压力，而是担心价格波动可能造成“承包单位盈利发奖，总厂亏损”的局面。这暴露出邯钢经验的缺陷：一是成本差异分析没有跟上，不能剥离出价格波动对成本业绩的影响；二是没有像其他企业那样设计一个调整系数，将承包单位的奖金同时与本单位业绩和总厂业绩结合起来。
4.成本目标分解
企业成本目标确定之后必须当作责任分解到各层级、各单位和各个成员。
成本目标（或指标）分解是我国成本管理的传统，20世纪90年代被邯钢发挥到极致，所谓“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。美国著名学者卡普兰差不多同期也在强调将战略转化为“每个员工的日常工作”，与我国传统不谋而合。值得注意的是，成本目标分解不仅仅要分解成本指标，而且要分解作为成本动因的非财务指标，或者要将成本指标与作为成本动因的非财务指标结合起来。
成本目标分解的方法多种多样，大多是经验性的。邯钢将公司总成本指标向13个主体承包单位分解的方法是按照生产工艺倒算方法，河北涿鹿化肥厂则有分割法、指标变形法和权数法。卡普兰提供的方法则是先将成本当作平衡计分卡中的财务类指标之一，然后再按层级、单位直到个人建立相互联系的平衡计分卡，最终将成本指标分解，可谓“人人肩上都有平衡计分卡”。
5.程序性控制：计量
成本程序性控制包括计量、分析和反馈报告三个阶段，是上级用来监督责任者成本目标执行进度和结果的工具。在这里仅讨论计量阶段。
计量的功能是反映责任者成本目标执行的进度和结果，其主要手段是成本核算、成本结算和统计。统计用于非财务指标的计量，这里存而不论。就成本核算而言，关键是将责任成本与财务成本结合起来由同一系统计算，100多年前的标准成本系统已解决了这个问题，我国有些企业在相关会计账户中按组织单位设置明细户，但大多数还是“两张皮”。就成本结算而言，关键是划清成本责任者之间的责任，我国企业20世纪50年代末、60年代初以及80年代已出现内部银行，设在基层，目前在很多企业（如大庆钻井二公司）还可看到其完整形式，而且已与我国大型企业流行的财务结算中心结合起来，成为财务核算中心的基层组织，值得发扬光大。另外，无论核算还是结算，都应尽可能采用信息技术，以提高及时性和准确性。
