2007年美国次贷危机引爆的国际金融危机虽对我国金融业影响甚微，但对实体经济的负面影响却比较显著。财政部网站公布的数据称：2009年1～5月全国国有企业营业收入同比下降7.4%，实现利润下降30.3%。中国社科院中小企业研究中心2009年6月调研发现，我国中小企业中40%已经破产。对于实体企业来说，抵消国际金融危机的负面影响不完全取决于宏观经济触底反弹或重新繁荣，更重要的还是积极地采取自救措施。从经营管理的角度看，可能采取的自救措施主要集中在市场、资金和成本三个方面，但笔者认为，成本措施应该放在首位。因为与市场和资金相比，成本更容易管控，而成本的有效管控也有可能节省资金和拓展市场。中外企业的发展历史表明，经济从繁荣到萧条，不是所有企业都破产，为什么有的“撑得住”，有的“倒下去”？经济从萧条到繁荣，也不是所有企业在同一时间全部脱困，为什么有的率先，有的滞后？成本至少是决定因素之一！挖掘成本管理潜力，建立适合我国国情的成本管理系统，不仅是我国实体经济应对金融危机的基本对策，也可为我国实体经济持续健康发展奠定基础。
一、我国成本管理的潜力
成功的民营企业通常有两条基本发展路径：一是投机，二是选择盈利空间大、适销对路的产品，也就是说，“只要拿到产品、拿到项目，就能赚钱”。随着我国市场秩序规范化，市场竞争也不断升级，民营企业已感受到成本压力，遗憾的是，很多企业并未采用科学的成本管理方法来减缓成本压力，而是盯在员工工资、税收、环保等方面。成本管理仍是民营企业的软肋。有的民营企业年销售额几亿元，利润接近亿元且在境外挂牌交易，但迄今仍不能准确、系统地计算成本。笔者想指出的是，在既定条件下采用科学的成本管理方法，不仅能提高经济效益水平，而且可以避免上述问题的发生以及由此带来的纷扰。
不仅是民营企业，大多国企的成本管理动力也不足，而国企改革不到位以及国企管理制度设计有缺陷则是主要原因。资料表明：全部社会资源中，国企占60%以上，但对GDP增长的贡献不足30%；过去几年，央企利润总额增长迅速，但其中80%以上来自石化和电信两个行业内不到10家企业，其他国企中，有的（如航天、航空、兵器等）属政策性亏损或微利，有的则在浪费资源。国资委每年向国企下达业绩考核指标时，国企总部通常是将指标层层分解，典型的可分解到个人。有趣的是，在分解过程中，层层加码已是“惯例”。我国国企层级最多达14层，如果每层加码5%，国资委下达的指标差不多翻了一番，国企浮财可谓丰厚！另外，我国审计及税务检查只问纳税调整项目而不管成本开支范围的做法，也助长了某些垄断企业的成本浪费倾向。
