上市公司及大型国企的成本管控也不容乐观。企业高层再现人浮于事现象，管理费用偏高是最明显的表现。这从公开资料中可以得到证明。有案例表明，一家上市公司的变压器子公司过去几年的销售利润率约为35%，但税前利润率仅2%左右，也就是说33%的销售利润全部被三项费用抵消掉。在三项费用中，管理费用占20%以上，而其中10%以上为人头费。
在技术创新方面，我国有些企业已掌握了国际先进技术，但大多数企业的技术水平还较低，因此，采用新的技术节能减排、降低成本、增加盈利还存在着巨大空间。20世纪90年代，大庆油田用欠平衡钻井技术取代平衡钻井技术，使单米进尺成本节约大约30%；邯钢用连铸轧技术替代传统轧钢机，使吨钢成本节约大约15%。而单米进尺成本和吨钢成本中人工成本才占5%～7%之间。
二、成本管理的对策
（一）重新定位战略
所谓战略，在一般意义上有两层含义：一是指企业长期和整体的目标；二是指发现和满足利益相关者需要的过程。利益相关者是指那些能够影响企业又受企业影响的个人或群体，通常是指股东、客户、员工、商业伙伴、社区五类。就应对金融危机而言，实体经济重新定位战略在原则上就是统筹兼顾这五类利益相关者，尤其要突出客户、激励员工和避免股东损失。对国企来说，其股东是国家，而国家的需要或损失不仅仅指经济方面，还有政治与社会安定（如裁员问题）甚至外交上（如能源企业）的考虑。另外，我国企业特别是国企资金充裕，有效使用资金的关键是市场，也就是客户，其次就是成本。
从竞争角度看，实体经济应采取成本领先战略。但是，成本领先战略不同于低成本战略，而是比竞争者有更大的成本管理优势：更低的成本、更有效的成本控制、更高的成本价值和更和谐的劳资关系。
成本管理必须贯彻企业战略，在这个过程中有三种成本目标水平非常重要。
1.“逃生”成本。即目标成本等于变动成本，变动成本等于销售收入。这是企业“逃生”的成本目标水平，在这个水平上，企业就可以运转，“暂时性地活下来”，但高于这个水平，则只能关张。
2.“活命”成本。即目标成本等于完全成本，完全成本等于销售收入。这是企业“活命”的成本目标水平，在这个水平上，企业可以“持续经营”，高于这个水平，就会滑到“逃生”成本水平甚至关张。
3.“脱险”成本。即目标成本等于完全成本，完全成本小于销售收入。这是企业“脱险”的成本目标水平，在这个水平上，企业已经盈利，但高于这个水平，则会滑到“活命”成本、“逃生”成本甚至关张的境地。
