要使成本管理严宽相宜，平衡好控制力和灵活性的关系，须同时从两方面来剖析这种管控关系。就管控手段来说，我们大多数企业都是大型的机械化结构的组织，主要依靠制度和规范来管控企业，是一种对控制着迷的组织，强调“宁可牺牲结果，也要成全手段”，也就是说，我们的管控手段强硬且僵化。同时我们民族有着悠久的“上命不可违”的传统意识，官僚政治在组织的权力结构中处于不可替代的核心地位。借用营销中的“桶理论”来比喻，在管控的桶中，我们装了官僚科层这块大石头，也装了制度规范这些小石头，但都是坚硬固化的，总有些空隙难以填满。如果我们再装进沙子（比喻更细节性的规范），整个桶会超重，如果我们倒出些石头，空隙又过大。问题的解决不在于装进或倒出砂石，而在于我们要尝试换一种思路，用水来填充。水是至柔的、可渗透的，可以填满桶所有的空隙而不致超重。“水”即企业的意识形态，诸如价值观、愿景等，是一种聚合的力量，一种内在化的管理手段，没有具体的条款却又无所不在。
如果我们能在整个企业内真正树立成本意识，用成本意识引导员工的行为，就有望实现“放而不乱”。就影响管控的主体来说，作为机械型组织的员工，不论层次高低，普遍存在的是一种工具理性，而不是对组织的内在承诺感，“大家都是出来混口饭吃的”，这句话把这种心态揭露无遗。工具理性的主体，在企业管控压力和自身欲望的驱动下相机抉择，不是袖手旁观就是斤斤计较，能不出现“一管就死，一放就乱”么？如果我们能借助在员工维度的建设，增强员工对企业的承诺感，让他们理解什么是对企业有利的事情，跟踪评估反馈资源使用效率情况，引导他们积极主动地履行职责，将有助于实现“管而不死，放而不乱”。
某企业引入一高级专业人才时，非正式承诺其享受一定行政级别的待遇，后该专家到财务部门报销与该行政级别相对应的费用时，遭到会计人员的坚决拒绝，遂向总经理申诉，总经理怒斥该会计人员及财务部门“事难办、脸难看”。把这件事放在典型的机械结构组织中考察，我觉得会计人员的行为无可指摘，因为专家不能证明其符合正式制度规范的报销条件，会计人员无权逾越制度受理。但是，会计人员的行为也是不值得肯定的，既然公司的价值观指向重视专家人才，会计人员在交涉过程中应保持必要的委婉和尊重，积极为专家解决问题。这个事例印证了前文所述的观点：意识形态这种软管理手段和员工的承诺感对于成本管理非常重要，是正式制度不可或缺的重要补充。
