1 先开源后节流；
把开源放在节流的前面，主要是肯定销售部门对公司整体收入增长方面做出的重要贡献，肯定销售部门的业绩有利于团结销售部门，减少财务部门在推行费用控制措施中的阻力；其二，撇开这个因素不谈，如果一个公司收入没有大幅度的增长，一味的控制费用，说严重点，那是等于自杀，因为费用从某一方面讲是一种投资，比如，一个新产品上市时的市场推广费用不足，那很可能导致该产品刚上市就面临不被市场认可甚至夭折，因此，控制费用是必要的，但前提一定先有收入的增长，而后才谈到如何节省开支，即先花钱（不花钱就没有产出），后省钱（同样的产出怎样才能少花钱）。
2只控制不压制；
这个原则实际上和第一条是紧密相关的，不花钱就没有产出，因此就非常有必要研究同样的产出怎样才能少花钱，这就是一个支出的合理性问题。通常情况下的费用控制，大都是一味的压缩费用，比如一些大型的集团化的跨国企业，在预算中对于一些终端运营单位采取僵化的自上而下的费用分解，导致运营终端由于集团总部费用预算的硬性约束难以对变化中的市场采取积极的应对措施，导致丧失市场机会。因此，在对待费用的合理化问题上，要尽可能的将费用审批的权利下放到业务前端，如直接主管，他们是对业务最熟悉，最了解情况的，给予一定的费用审批权限便于抓住转瞬即逝的市场机会，达到“开源”的目的。单纯的压缩费用也会导致一种“跷跷板效应”。比如，一些企业的客服部门为了节省支出，将以前的人工应答的客服电话改为自动应答，多层次多选择的“请按某个键”导致客户很难在短时间内找到自己想了解的信息，我想如果一个客户在半分钟内还不能找到他想知道的信息，它就会对这种客户服务不满，费用虽然节约了，但是以牺牲客户满意度为代价的。另外，控制也指向资源重点投入，即在一定的资源约束的前提下，预算时一定要对支出项目作出优先级排序。对于重点拓展的产品和区域、战略市场等一定不要吝啬，一定要学会“烧钱”，而对于那些非核心的业务要“惜土如金”，尽量压缩开支。
3“前端”优于“后端”；
一提到费用，从公司高层到基层财务人员，都会认为是财务部的事情。显然这是一个很盲目的判断。控制费用的切入点应该在花钱的人，即业务部门，如研发部门，销售部门，采购部门等。比如差旅费用，大多数公司的做法是在出差前填写出差申请单，出差回来会凭出差申请单和发票等到财务部门报销，如果财务部门发现有不合理、不合规的交通费、招待费等就退单或者要求业务人员进行详细的解释说明，否则不予报销。这就是一种典型的从后端进行费用控制的思路，即费用已经发生了才判断是否合理，弊端是财务人员为了控制费用，在业务人员面前成了“坏人”，业务人员认为是必要合理的支出，而财务人员由于不了解业务不知道是否合理，解释说明做多了，业务人员觉得财务不信任业务，导致财务人员与业务人员关系紧张。而如果费用控制从前段开始，效果就大有不同了：业务人员在出差之前，出差申请单不仅要预计出差行程还要按照作业成本法列出每一个业务活动预计的费用支出，在由直接主管审批时直接主管就可以根据此次出差的目的、任务等判断哪一些业务活动是与本次出差目的无关的，对于那些非增值性的作业活动就可以考虑不予批准，这样通过减少作业活动，对应的控制没有必要的及不合理的费用支出。财务人员在报销时只需核对出差申请单和实际费用支出情况、发票有无问题，而且业务部门的出差申请也可以为财务部门的资金预算提供可靠信息。
个人觉得在思想意识上达成一致是财务工作在公司范围内推动的重要基础，因此，一些在财务人员看来简单的思路和想法一定要和公司高层及员工达成一致。否则，大家的思维都不在一个层次就很难互相认可，就更谈不上配合工作了。
