5、项目融资目标。项目可行性研究的资金安排计划就是项目的融资目标，包括融资金额和时间结点。
6、费用控制目标。包括项目的三项费用：财务费用、管理费用和销售费用。
三、项目目标实施过程管理审计
根据开发项目的目标体系，按照各职能和各时间段确立具体责任人在具体工作阶段的工作目标。项目目标制订并落实到各责任人后，各责任人就围绕各自的目标开展工作，在出现各分目标矛盾需相互协调时，应以组织的共同愿景、总体目标来统一。
企业内审应定期对投资项目目标实施过程，围绕以下几方面开展审计工作：
1、了解项目年度目标或远期目标划分为阶段工作目标和目标预测的情况。每个阶段各责任人应按照PDCA（计划——做——检查——行动）循环，检查自己的工作对完成分目标有什么贡献，并在此基础上预测各分目标及总目标的可能完成情况。寻找项目总体目标或分目标要求的行为与当前行为之间的差距，寻找工作努力的重点，把精力集中于解决主要矛盾。审计人员应把握各责任人对项目目标的掌握和了解程度，审查他们每阶段目标和对下阶段预测的合理性，提出预警意见。
2、发现偏差，立刻督促项目管理组织进行诊断，予以纠正。在定期的项目管理审计中，若发现当前的工作可能影响分目标的完成、从而影响到项目总体目标的完成，就必须立刻督促项目管理组织探寻量化的差异是什么、对目标影响大小等问题，并提出纠正行动方案。对偏差的诊断不是立足于发掘原因（当然找原因也是需要的），主要立足点在于分析对目标的影响。
3、对项目目标调整的审查应是项目实施过程管理审计的重点。既要允许项目管理组织根据实际情况、依据企业变化管理的思路在必要的情况下调整工作目标，又要防止项目组夸大客观事实、随意调整项目目标。在实际工作中，要把握调整目标的程序性、出现偏差对目标的关联性以及项目责任人员的主观努力性。
4、实施有效的评估。阶段性对各分目标完成情况进行评估，传统上一般主要针对“完成与否”的问题进行简单化考察，再加上对“客观原因”的酌情评定。这种做法一方面可能挫伤一些人的积极性，如有的目标确因不可抗力造成无法完成而影响了对责任人的评估；另一方面也助长了评估人员主观评定的风气，使评估失去客观基础。
项目管理审计要实现有效的评估应主要集中于实际绩效与目标的偏差，分析产生偏差的原因。管理审计内容分两个方面：一是量化的目标完成效果，这方面的审查比较客观；二是审查责任人对偏差产生后的应对措施，以及建立纠正行动方案的合理性，即评估责任人应对变化的能力。因为一成不变的目标是不可能的，房地产开发项目实施过程面对的是多因素变化的环境，只有能够准确把握变化、具有积极采取纠正行动能力的责任人，才有可能实现项目的总体目标。
