以下是我们如何将查理的想法应用于伯克希尔的一些例子：
──对于我们无法评估其前景的业务，查理和我避而远之，无论其产品可能有多激动人心。
即便查理跟我能够清楚地预见一个行业未来的强劲增长，也并不意味着我们能够判断其利润空间以及资本回报如何，因为有众多竞争者在争夺行 业霸主地位。在伯克希尔，我们坚持选择那些未来几十年的利润前景看上去容易预见的业务。
──我们永远不会依赖善良的陌生人。“太大不能倒’不会是伯克希尔的最终目标。相反,公司会一直做好自己的事,以便在可预见的范围内, 通过自身的流动性提供任何所需资金。不仅如此,公司还将通过旗下多种多样的业务收入源源不断拓展这种流动性。
── 我们绝不会尝试迎合华尔街。那些依据媒体或分析师评论而买进卖出的投资者和我们不合拍。如果查理和我要跟一些合作伙伴一起进军一个小企业，我们会找那些与 我们意见一致的人，因为我们知道，共同的目标和命运才能令所有者与经理人之间的商业“联姻”美满。规模可以无限扩大，但这一真理不会改变。
难以忽视的真相
在我做董事会成员的五十余年时间里，我从未听到投资银行家（或是管理层）讨论所付出的东西的真正价值。当一项交易涉及收购方发行股票， 他们只是简单地用市值去衡量成本。而如果收购方反过来成为被收购方的话，他们又可能会说，收购方的股票价格低得可怜，根本不体现它的真实价值。
如果一桩收购案考虑用股票进行收购，而董事们在征求顾问的意见，那在我看来，只有一个办法才能实现理性、平衡的讨论：董事们应当再雇请 一位顾问，反对拟议的收购，顾问的费用与交易未能进行挂钩。如果缺少这样的对策,我们从顾问那儿听取意见,就好比问理发师是否需要剪刀一样。
应该让某些人付出代价
我认为，一个大型金融机构的主管委员如果没有建议CEO为风险承担全部责任，那么他们就是不负责任的。如果CEO不能胜任这项任务，那 么他应该担任其他的工作。如果他无法做到，而政府需要投入资金的话，他和他的委员会应该承担很大责任。
搞糟几家全国最大金融机构的运营的不是CEO们和主管们，然而他们加重了政府负担。尽管如此，他们毫发无伤，而且还活得很好。在很多情 况下，主管都从过多的“金融胡萝卜”中获利，应该在他们的职业生涯中加入一些大棒了。
失误
多年来，我一直努力思考为数百万忠诚的GEICO客户提供一些附属产品，不幸的是，我终于想到了。向客户推销我们自己的信用卡这一想法 闪现在我的脑海中。我推测GEICO的投保人极有可能拥有良好的信誉，假如我们发行了具有吸引力的信用卡，他们可能会更青睐我们的业务。遗憾的是，我们的 业务方向是正确的，但却采取了错误的形式。
