由于总公司是大企业，不但要讲究经济效益，还要承担社会责任、环境效益和可持续发展重任，并且要照顾到国际政治影响。因此，各分公司各方面开支标准高，科目繁多，金额比例较大。造成分公司期间费用开支大的风险点可能有：
负债高结构不合理，利息负担重；交际应酬费用居高不下；办公经费浪费严重；公车私用普遍；广告费用华而不实；普调工资和福利；违反上市公司有关关联交易的规定，客观上造成利润转移，构成对股东权益的损害，导致股东对高管人员的民事诉讼赔偿；差旅费用增加；坏账费用惊人；会务费有增无减；虚计修理费、未按法规合理摊提费用、没有正确划分资本性支出和收益性支出而影响会计资料的真实性；审计稽核纪检走马观花，未能及时发现财务问题而造成的损失；擅自变更合同文本涉及权利义务条款导致诉讼赔偿损失；资金分散筹集使用、筹付款时间、筹付款方式、筹付款金额不恰当造成资金效益损失；科技开发计划项目管理不当造成科技资源不能优化配置；科技费用失控；技术转让不当造成核心技术流失；科技费用支出缺乏依据；科研费用的费用化和资本化划分错误导致核算不真实；科技开发费用挪用或非科技费用列入科技开发费用；科技收支未完整记录；信息需求不明确、信息源不落实、信息分级不当、信息授权不当、信息集成不够、信息更新不及时、信息泄密等造成的损失；期间费用指标分配不当导致资源配置不合理；舞弊虚假导致虚设费用；擅自提价导致市场份额丢失；赊销导致应收账款不能及时收回；油气发出不符合规定；截流虚增收人、多计少计应收账款、入账错误；资金短缺不能满足生产经营需要；资金冗余或债务结构不合理造成资金成本过大；资金调度不科学，出现资金链条断裂；资产负债率过高导致偿债风险；资金挤占挪用管理不当导致资金流失等。
总之，分公司在成本管理中要根据价值工程理论、全面预算模式和重要性原则，适时相机选择低成本战略、差异战略和集中战略，运用计划成本、定额成本、预算成本、作业成本、目标成本和标准成本等多种方法，节约那些效率不高的成本，控制那些管理不善的费用，减少那些不必要的支出。当然对于那些微小的会计核算的差异、报告差错、特定经营战略战术决策差异、不可控因素造成的差异和偶然因素等从总量上进行一般性管理即可。
在对分公司成本费用进行分析时，必须避免：分析方法与角度选择不当；不能准确把握成本费用的内容分类；缺乏对成本费用增减变换动因分析；缺乏对企业经营管理活动的关注；忽视企业发展战略对成本费用的影响；成本费用分析缺乏与责任成本管理的结合；过高地估计成本费用预算指标的作用；忽视会计政策对成本费用计算的影响；忽视特殊业务对成本费用变化的影响。
