会计师事务所投入大量的时间和资金来招聘及培养会计师，然而令人泄气的是，仅仅几年之后，这些专业人才便会离开事务所，尤其是那些具备“潜在合伙人”资质的会计师。人员流失不仅导致事务所生产力的中断，同时也意味着招聘、雇用、培训等一系列工作从头再来，事务所合伙人不得不抽身来处理这些问题，只能将业务开发等更重要的工作搁置一旁。专业人员的流失率已经从经济衰退期的低点开始反弹，这也难怪寻求并留住优秀员工几乎成为所有大小会计师事务所关注的首要问题。
罗森伯格全美会计师事务所统计数据MAP调查（theRosenberg National MAP Survey of CPA Firm Statistics）的最新调查结果显示，员工流失率与上一年度基本持平（从14%左右上升到18%），但行业顾问马克·罗森伯格（Marc Rosenberg）指出，对于试图填补人员缺口的事务所而言，任何一个岗位空缺都意味着大量的工作。他在最近谈到：“在为事务所寻找和吸引人才方面，我们正处于一个艰难时期。”
鉴于上述困难，因此对于会计师事务所而言，留住优秀人才显得至关重要。罗森伯格和其他业内专家表示，虽然每家事务所的具体情况各不相同，但许多事务所都犯了一些常见错误，导致优秀人才流失。
以下三种错误方式确实会让会计师事务所失去顶尖人才：
1、工作刚性，规定员工必须何时、何地、以何种方式开展工作。罗森伯格说：“一些会计师事务所认为‘我们的工作时间是从上午8点30分到下午5点整，而且必须在办公室办公，我不想听到诸如需要指导孩子或上下班拥堵等任何理由’”。他认为这是一种“坐班”的管理方式。虽然当今技术可以让员工在任何地点完成工作，甚至包括客户的办公场所，但这类会计师事务所基本上是通过监控员工来审视员工绩效。
从事会计工作的大多数员工都明白，由于工作量，某些时候他们需要比其他人员工作更长的时间。只要能够以正确的方式完成工作，合伙人应尽量灵活地进行管理，无需严格限定何时以及以何种方式开展工作，他们应该认识到生活与工作之间更好的平衡能够给员工带来更愉悦的心情。
2、抵制技术，仍固守于纸质处理方式。那些最具发展前途的专业人士不希望自己的技术技能倒退，如果会计师事务所抗拒新技术，不愿按新的方式方法来开展工作，那么，它们对人才的吸引力将大打折扣。罗森伯格说：“员工期望所服务的组织能够与时俱进，兼容并蓄。”
塞奇沃克斯公司（Sageworks）是一家财务资讯服务公司，其顾问大卫˙多尔利（DavidDoorley）认为，并不是所有的会计师事务所都需要成为技术引领者，但是，它们应该利用技术，保护或提升事务所的利润空间，同时为顶尖人才提供职业发展机会。他说：“新进人员都渴望承担更具挑战性的工作，而事务所也需要为此而培养他们。”
3、不明确员工晋升到合伙人的升迁道路。许多普通员工根本不知道他们如何才能发展成为一名合伙人，因为他们不了解合伙人所需的条件和资格。坎布里亚咨询公司（CambriaConsulting）是一家位于美国波士顿的人力资源咨询和行政指导公司，其合伙人乔治˙克莱姆（George Klemp）说：“组织因为不明确合伙人资格而丧失了大量人才。”
在通常情况下，新进员工的汇报对象并不是合伙人或高级管理人员，克莱姆说：“因此，他们与其他普通员工一样，无从得知合伙人需要具备哪些资格。”
克莱姆和罗森伯格均认为，事务所应该明确晋升途径或成为合伙人的途径，它们应该设定最低晋升要求，而不是担保某人成为合伙人。
在这方面，合伙人也应该有更好的表率，告诉员工合伙人意味着什么——不仅限于责任，同时也需明确利益所在。
例如，罗森伯格的小团体调查发现，专业人员通常会猜测合伙人每年的收入在20万美元左右。罗森伯格最新的MAP调查显示，2013年，在年收入低于1000万美元的事务所中，合伙人的平均薪酬为34.90万美元；而在年收入高于1000万美元的事务所中，合伙人的平均薪酬为49.2万美元。罗森伯格指出，除此之外，普通员工对于合伙人的其他福利往往也缺乏基本的了解，这些福利包括更多的自主权、更灵活的时间安排、更令人愉快的客户和工作体验。他说：“通常，事务所的合伙人疏于分享自己的工作体验，普通员工不能切实体会到合伙人职务的好处所在。”
