以ROI作为评价部门业绩的指标，部门经理会通过增大分子（基于现有资产，取得更多的利润）或减少分母（减少投资额）来使这个比率趋大。当投资项目高于资本成本而低于部门目前的ROI时，部门经理会放弃这个有利可图的投资机会而缩减技资额。总之，任何低于部门ROI的投资项目或资产项目均会成为不投资或被处置的对象，因为这些项目或资产会降低公司的ROI.
而以EVA作为评价部门业绩的指标，任何EVA值大于零（或收益大于资本成本）的投资机会都会得到企业和部门经理的赞同；反之，就会被否决。而增加那些收益大于资本成本的投资或减少收益低于资本成本的投资，EVA就会增加。因此，对部门的业绩评价与使公司价值最大化的目标存在一致性，公司希望部门有较高EVA.从这个意义上讲，EVA与ROI相比具有较大的现实优势。
在EVA投资战略中，可以采取下列步骤进行战略选择：（1）计算企业的加权平均资本成本；（2）预测有关项目的预计收入与成本，计算税后净营业利润（NOPAT）；（3）根据预测，确定各年度的EVA值；（4）根据EVA值，评估项目的可行性；（5）根据项目评估结果，制定实施计划，严格控制各种成本；（6）对实施结果进行绩效跟踪，分析发生异常变动的原因。在投资项目选择时，根据EVA值的大小进行选择，最基本的原则是选择EVA＞0的项目，如果有多种项目方案可供选择时，按照EVA的大小进行排序分别选择。
三、基于EVA的业绩评价体系
EVA的最大特点，是将资本成本理念引人企业业绩评价指标中，从而促使经营者关注资本的使用效率，提升企业创造价值的能力。从EVA的概念和计算公式可知，EVA来源于经济学中的经济利润，与会计利润有所不同，企业收入不仅要弥补经营费用，还要弥补资本成本，这里的资本成本不仅包括支付给债权人的利息，而且还包括股东投入资本的机会成本。尽管资本成本的理念早已被财务学者们广泛接受，但现行的财务会计并没有把它纳入核算体系，因而企业经营者们往往并不关注资本成本。而EVA业绩评价系统能将资本成本的理念传达给企业的各级经营者，使他们意识到资本成本包括在EVA的考核当中，从而影响到对他们进行的业绩评价，并最终影响到其自身利益。
从EVA的角度来看，提升企业价值有四条途径：提高现有资本的收益，即在不增加投资规模的条件下，通过提高资本的使用效率和加速资本周转速度来增加收益；在投资报酬率高于资本成本的条件下，通过增加技资规模来增加收益；减少投资报酬率低于资本成本的资产，如关停低效率的业务部门，减少不必要存货等；有效地改善资本结构，降低综合资本成本率，由于负债的利息成本可以抵税，适度的负债经营能显著降低企业综合资本成本率。
EVA可以将多种评价指标统一于一身，并且能兼顾企业的短期效益与长期效益，注重企业的可持续发展。传统的业绩评价体系中，不同的评价目的往往采用不同的评价指标。如评价企业战略规划时，以收入或市场份额的增长为依据；评价长期技资项目效益时，以净现值或投资回收期为依据：评价各部门的业绩时，以投资报酬率或预算规定的利润水平为依据等等。EVA结束了这种混乱状况，将众多的评价指标统一于一身，并将企业各种经营活动归结为一个目标，即如何产生EVA，在这一目标的指引下，各部门会自动地加强合作，部门之间的利益冲突迎刃而解：能兼顾企业的短期效益与长期效益。EVA指标不仅能分年度考核，而且该指标的设计着眼于企业的长期发展，能够鼓励经营者进行为企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究与开发、人力资源的投资等等，这样就能防止经营者短期行为。
总之，基于EVA的税收与财务战略改变了传统企业战略筹划的方法与思维，注重了长期与短期利益的结合与均衡，并注重了人的管理，防止了管理者短期行为的发生，关注企业长期的可持续发展问题。
